Qualificar leads sem perder tempo nem oportunidades

Qualificar leads tem dois custos e discute-se quase sempre um só. O primeiro é o tempo gasto com quem nunca ia comprar, e esse vê-se bem: são as reuniões que não deram em nada. O segundo é o contacto que foi descartado depressa de mais e comprou noutro lado — e esse não deixa rasto nenhum, o que o torna muito mais perigoso.

Um processo de qualificação é uma tentativa de equilibrar estes dois erros com regras escritas em vez de intuição. Não existe critério que elimine ambos; existe uma escolha consciente sobre qual deles a empresa prefere cometer, e isso já é bastante melhor do que não escolher.

Interesse não é o mesmo que capacidade de comprar

Muita qualificação mede apenas atenção: quem respondeu, quem pediu informação, quem abriu uma conversa. É um sinal, mas é o mais fácil de confundir com intenção. Há quem peça informação por curiosidade profissional, para comparar com um fornecedor que já tem, ou porque foi mandado recolher três propostas.

As perguntas que separam o interesse da possibilidade real são poucas e fazem-se cedo: existe um problema que dói e que já foi reconhecido lá dentro? Há alguém com autoridade para decidir isto? Há um momento em que a decisão tem de estar tomada? E há uma ordem de grandeza de investimento que já foi admitida?

Nenhuma destas exige um interrogatório. Todas se fazem numa conversa normal, desde que quem está do lado de cá saiba que são estas as quatro coisas que precisa de perceber antes de investir uma tarde a preparar uma proposta.

Escreva os critérios ou cada um escreve os seus

Quando a qualificação não está escrita, ela existe na mesma — está na cabeça de cada comercial, e cada um tem a sua. Um trabalha tudo o que aparece por receio de deixar escapar. Outro só trabalha o que parece fácil. Um terceiro descarta por sinais que nunca explicou a ninguém.

O problema não é a diferença de critério, é ela ser invisível. Quando a gerência olha para os resultados, não consegue distinguir quem teve azar de quem estava a filtrar mal, porque não há um padrão contra o qual comparar. Escrever os critérios não torna ninguém mais certeiro — torna possível perceber quem se enganou, e corrigir.

Escreva também o que não é critério. Se «empresa grande» aparece como sinal positivo por hábito e a empresa perde sistematicamente essas negociações, vale mais admiti-lo por escrito do que continuar a alimentar o funil com negócios caros de trabalhar e difíceis de fechar.

Quem qualifica: quem gera ou quem vende?

É a fronteira onde o atrito aparece, e a discussão costuma ser posta nos piores termos: o marketing queixa-se de que os contactos não são trabalhados, as vendas queixam-se de que os contactos não prestam. As duas queixas podem ser verdadeiras ao mesmo tempo, porque descrevem um critério de passagem que nunca foi acordado.

O acordo tem três partes e escreve-se numa página:

• O que faz um contacto estar pronto a passar. Em factos, não em pontuação abstrata: o que se sabe sobre o problema, sobre quem decide e sobre o momento.
• O que acontece quando quem recebe discorda. Um caminho de devolução com motivo escrito, e não uma reclamação de corredor que fica sem registo.
• Em quanto tempo o contacto é trabalhado. Um contacto qualificado que fica dias à espera perde grande parte do valor de ter sido qualificado.

O ponto da devolução é o que costuma faltar, e é o que faz o critério evoluir. Sem ele, o desacordo acumula-se em conversa informal e o critério fica congelado no que se decidiu no início. O tema é o mesmo de ligar equipas sem criar silos: a passagem tem de levar contexto, responsabilidade e um critério de aceitação.

O que fazer com quem ainda não está pronto

É a parte que quase toda a gente trata mal, porque só se consideram dois destinos: trabalhar agora ou descartar. Falta o terceiro, que é o que evita o segundo erro do princípio deste artigo — guardar, com uma data.

Um contacto que tem o problema mas não tem o momento não é um mau contacto: é um contacto fora de tempo. A diferença entre perdê-lo e recuperá-lo está em ficar registado o que se percebeu, o que ainda falta acontecer e quando faz sentido voltar a falar. Sem isso, daqui a meio ano ele vai ser tratado como se fosse a primeira vez, por outra pessoa, que vai fazer as mesmas perguntas e obter as mesmas respostas — e o cliente percebe.

É também aqui que o trabalho de marketing e o de vendas se tocam. Manter uma relação com quem ainda não decide é diferente de insistir com quem já disse que não, e as duas situações precisam de estar separadas no sistema para não serem tratadas da mesma maneira.

Por onde começar sem parar o que já funciona

Não desenhe um sistema de pontuação. Comece por ler os últimos negócios ganhos e os últimos perdidos e procure o que os distinguia no primeiro contacto — não no fim, no princípio. Costuma haver dois ou três sinais que estavam lá desde o início e que ninguém tinha formalizado.

Transforme esses sinais nas perguntas a fazer na primeira conversa, e depois veja onde é que as respostas ficam registadas no funil. Se não houver sítio, não há critério: há uma boa intenção. As etapas iniciais do módulo de Vendas existem para isso, e desenhá-las é o mesmo exercício que está em desenhar um funil que a equipa usa.

Traga a lista dos sinais ao diagnóstico de quarenta e cinco minutos. É uma conversa curta e costuma terminar com duas ou três perguntas a mais do que a empresa fazia, e com um critério que, pela primeira vez, está escrito.