Propostas comerciais: do modelo ao seguimento

O problema de uma proposta comercial raramente é o documento. É o que acontece depois de ela sair: fica à espera de uma resposta que ninguém combinou, guardada num sítio que só o comercial conhece, com uma validade que ninguém vai verificar.

Vale a pena separar as duas metades deste trabalho, porque falham por razões diferentes. A primeira é o modelo — o que a proposta diz, e como se escreve depressa sem dizer menos. A segunda é o seguimento, e é aí que se perdem vendas que já estavam ao alcance.

O modelo resolve a forma, não a decisão

Um modelo de proposta bem feito poupa tempo e uniformiza o que a empresa promete. O que não faz — e é o que mais se espera dele — é decidir o que vai dentro. Se cada comercial define o âmbito à sua maneira, o modelo apenas garante que as diferenças ficam bem formatadas.

O que compensa padronizar são as decisões que se repetem: o que está incluído por defeito, o que é sempre opcional, que condições exigem aprovação de alguém, que margens de desconto existem e quem as autoriza. Escrever isto uma vez evita a conversa interna que atrasa cada proposta, e evita o pior resultado possível — duas propostas da mesma empresa, para clientes parecidos, com condições que não se explicam uma ao lado da outra.

O que a proposta tem de dizer e o cliente não pediu

Uma proposta que só responde ao que foi pedido deixa o trabalho difícil para depois. Três secções pagam-se sempre:

• O que não está incluído. É desconfortável de escrever e é o que evita a discussão na entrega. Uma exclusão explícita raramente perde uma venda; uma exclusão implícita perde um cliente mais tarde.
• O que é preciso do lado do cliente. Decisões, acessos, informação, pessoas disponíveis. É a parte que costuma explicar os atrasos e que quase nunca aparece em documento nenhum.
• O que fica a depender de uma confirmação. Mais vale uma linha a dizer que um ponto está por fechar do que um pressuposto silencioso que alguém vai descobrir a meio do trabalho.

Estas três secções não servem para proteger a empresa numa discussão. Servem para que a proposta descreva o mesmo trabalho que vai ser executado, o que é uma condição para o que foi prometido chegar a quem entrega.

Porque é que o seguimento se perde sempre no mesmo ponto

Uma proposta entregue passa a ter dois donos possíveis: o cliente, que tem de decidir, e o comercial, que tem de acompanhar. Na prática fica sem nenhum, porque a bola está do lado do cliente e esperar parece a atitude correta.

O que falha é concreto: no momento em que a proposta sai não fica combinado quando é a próxima conversa. Sem essa data, o seguimento depende de alguém se lembrar, e as pessoas lembram-se dos negócios grandes e recentes. Os outros vão ficando, sem que ninguém tenha decidido abandoná-los.

A correção é pequena e vale mais do que qualquer melhoria no documento: uma proposta que sai deixa atrás de si uma tarefa com data e responsável, e essa tarefa aparece na lista de trabalho de quem a tem de fazer, não numa nota pessoal. O módulo de Vendas mantém a proposta ligada ao cliente e ao histórico da negociação exatamente por isso: o seguimento deixa de ser memória e passa a ser trabalho visível, que outra pessoa pode retomar se for preciso.

«Vou pensar» não é um estado

É uma resposta comum a uma proposta, e a que produz mais negócios adormecidos com aparência de vivos. Registada como está, não diz nada: não se sabe o que falta pensar, quem pensa, nem quando.

A pergunta que desfaz a ambiguidade faz-se na própria conversa, e é sempre uma versão da mesma: o que é que tem de acontecer do seu lado para isto avançar, e quando? A resposta pode ser uma reunião de direção, um orçamento que só abre no trimestre seguinte, uma pessoa que está de férias. Qualquer delas é uma data e um motivo; «vou pensar» não é nem uma coisa nem outra.

Há aqui uma vantagem que se subestima: esta pergunta também identifica depressa as propostas que não vão a lado nenhum. Um cliente que não consegue descrever o passo seguinte do seu próprio processo de decisão dificilmente está a decidir — e é melhor sabê-lo agora do que dentro de dois meses, com o negócio ainda a contar para a previsão. Dar por fechada uma proposta que não avança não é desistir dela: é registá-la como uma perda por indecisão, que é o tipo de perda que mais vale a pena revisitar meses mais tarde.

Quando revisitar o modelo, e com base em quê

Um modelo de proposta envelhece devagar e sem avisar. As perguntas que os clientes fazem depois de a receber são o melhor indicador de que alguma coisa não está a ser dita: se vários clientes seguidos pedem o mesmo esclarecimento, aquilo falta no documento e não é dúvida deles.

Junte a isso o que se aprende no momento da entrega. Quando quem executa encontra com frequência um pressuposto que não estava escrito, é a proposta que tem de mudar, e não a conversa de entrega.

Comece pelo mais barato de tudo: pegue nas últimas propostas que saíram e verifique, uma a uma, se têm uma data de seguimento e um responsável. As que não tiverem são a lista de trabalho desta semana. Depois traga ao diagnóstico o percurso completo de uma proposta sua, desde o pedido até à decisão, e vemos em quantos pontos ele depende de alguém se lembrar.