Gerir vendas de vários canais na mesma equipa

Quando uma empresa abre mais um canal de venda, discute-se a plataforma, as condições e o catálogo. O que quase nunca se discute é quem vai atender aquilo às nove da manhã de segunda-feira — e é essa decisão que determina se o canal novo traz trabalho a mais ou apenas trabalho diferente.

Este artigo é sobre a equipa e não sobre a arquitetura. Reunir pedidos de várias origens num fluxo comum é um problema com solução conhecida, tratado em centralizar vendas de vários canais. O que fica por resolver depois disso é mais difícil de comprar: quem faz o quê, com que prioridade, e o que muda na rotina de quem atende.

Um especialista por canal resolve o arranque e cria o problema seguinte

É o caminho natural. Alguém aprende a plataforma nova, fica a tratar dela, e enquanto o volume é pequeno funciona bem. O conhecimento daquele canal — as regras, os prazos, o que fazer numa devolução, como se corrige um erro — passa a viver nessa pessoa.

O problema aparece em três momentos previsíveis: quando essa pessoa tira férias, quando aquele canal tem um pico e mais ninguém consegue ajudar, e quando ela sai da empresa. Nenhum destes é uma hipótese remota. São acontecimentos normais, e a operação está desenhada para não os suportar.

A alternativa não é toda a gente saber tudo, o que não é realista. É separar o que é conhecimento do canal — que é pouco, e pode ser escrito — do que é trabalho comum, que é quase todo o resto. Confirmar disponibilidade, preparar, responder a uma dúvida e resolver um problema é o mesmo trabalho, venha o pedido de onde vier.

Uma fila só obriga a uma regra de prioridade

Enquanto cada canal tem a sua janela, a prioridade resolve-se sozinha e mal: trata-se primeiro do que está aberto no ecrã. Quando os pedidos passam a estar todos na mesma lista, alguém tem de decidir o que se faz primeiro, e essa decisão deixa de ser do acaso para passar a ser da empresa.

Ordenar por canal é a escolha mais fácil e quase sempre a errada, porque transforma a lista única em várias listas coladas. As regras que costumam fazer sentido são outras: o compromisso de prazo assumido com o cliente, o risco de perder a venda se a resposta demorar, e o esforço de preparação que cada pedido exige.

Seja qual for a regra, tem de ser explícita e visível na própria lista. Uma prioridade que existe só na cabeça de quem distribui o trabalho não sobrevive a um dia de ausência — e produz aquela discussão em que duas pessoas estão convencidas de que estavam a fazer o mais urgente.

Quem é dono do pedido e quem é dono do cliente

São duas responsabilidades diferentes, e confundi-las é a origem do esforço duplicado. O dono do pedido é quem o leva até ao fim naquele dia. O dono do cliente é quem responde pela relação ao longo do tempo, independentemente de por onde entrou a última compra.

Quando a empresa só tem a primeira, acontece o que se vê em muitas operações com vários canais: o mesmo cliente é atendido por três pessoas em três semanas, cada uma sem saber o que a anterior combinou, e a experiência que ele tem é a de uma empresa com memória curta.

Quando só tem a segunda, o trabalho do dia fica à espera de quem não está disponível. As duas têm de existir, e a regra que as concilia diz-se numa linha: o pedido segue com quem o pode fechar agora; a conversa que compromete o futuro passa por quem é dono do cliente, ou fica registada onde essa pessoa a vê.

O que muda mesmo na rotina de quem atende

Vale a pena ser concreto, porque é aqui que a mudança se sente ou não se sente:

• A manhã começa numa lista, não em várias janelas. A primeira pergunta do dia deixa de ser «o que é que entrou onde» e passa a ser «o que é que faço primeiro».
• As exceções de cada canal ficam escritas, não aprendidas. Prazos, regras de devolução e limites próprios são poucos por canal e resolvem-se com uma nota visível no próprio pedido.
• Responder deixa de exigir investigação. Quem atende vê o histórico do cliente sem perguntar a um colega por onde é que ele já comprou antes.
• Passar um caso a outra pessoa deixa de ser um favor. Se o estado e o próximo passo estão registados, quem recebe continua em vez de recomeçar.

Se ao fim de algumas semanas nenhuma destas quatro coisas mudou, a operação foi reunida num sítio só no papel, e a equipa continua a trabalhar como trabalhava.

Como organizar a equipa sem a dividir por canal

Comece por escrever numa página quem atende o quê hoje — não a organização oficial, a real. Ao lado, marque o que cada pessoa sabe que mais ninguém sabe. Essa segunda coluna é o mapa do risco, e costuma ser mais curta do que se teme: quase tudo o que parece específico de um canal é conhecimento que cabe em meia dúzia de linhas.

Depois escolha uma forma de rotação que a empresa aguente. Duas pessoas por canal em vez de uma resolve grande parte dos casos, sem obrigar a formar todos em tudo. E defina para quem sobem os casos que ninguém consegue resolver, porque um pedido sem destino fica parado na lista com alguém a olhar para ele.

Traga esse mapa a uma sessão de diagnóstico de quarenta e cinco minutos. Percorremos os canais por onde vende, vemos os pedidos na mesma lista de trabalho com estado, prioridade e responsável no módulo de Vendas, e falamos da parte que o software não decide: quem fica com o quê. É por aí que começa o nosso modelo de trabalho — primeiro a operação, depois o ecrã.