Como desenhar um funil de vendas que a equipa usa mesmo

Um funil que a equipa atualiza na véspera da reunião não é um funil: é um relatório escrito de memória. Está tudo lá — as etapas, os valores, as datas — e nada daquilo serve para decidir o que fazer amanhã, porque foi preenchido para responder a uma pergunta que já foi feita.

Desenhar um funil que se use todos os dias é menos uma questão de escolher etapas do que de perceber para que servem. Uma etapa que não muda o que a equipa faz a seguir é uma etapa a mais, e são as etapas a mais que ensinam a equipa a não confiar no funil.

Uma etapa só se justifica se mudar o passo seguinte

É um teste simples, e costuma eliminar etapas. Para cada uma, pergunte: o que é que eu faço de diferente quando um negócio está aqui em vez de estar na anterior? Se a resposta for «telefono outra vez», as duas etapas são a mesma com nomes diferentes.

As etapas que existem só para dar sensação de progresso fazem um estrago particular. Dão movimento sem trabalho: alguém arrasta um negócio para a frente porque houve uma conversa simpática, o relatório mostra o funil a encher e ninguém sabe se a empresa está mais perto de vender. O funil deixa de descrever a realidade e passa a descrever otimismo.

Quem decide que um negócio avança: a equipa ou o cliente?

Um funil frágil tem etapas definidas pelo que a empresa fez: «contactado», «proposta enviada», «em negociação». Um funil que resiste tem etapas definidas pelo que o cliente fez: aceitou uma reunião, reconheceu o problema, apresentou quem decide, pediu condições, aprovou.

A diferença parece de vocabulário e não é. «Proposta enviada» é uma ação nossa e pode acontecer sem que o cliente tenha qualquer intenção de comprar; um funil cheio de propostas enviadas pode estar vazio. «Cliente marcou reunião para rever a proposta» é um facto do outro lado, verificável, e não se preenche por otimismo.

Imagine uma empresa de serviços com duas etapas seguidas: «proposta enviada» e «em negociação». Ninguém consegue explicar o que separa uma da outra, porque a fronteira é um sentimento. Trocá-las por «proposta entregue» e «cliente pediu alterações às condições» resolve a ambiguidade sem acrescentar trabalho nenhum: a segunda ou aconteceu ou não aconteceu.

Onde é que se põem os negócios que não avançam nem morrem

É a pergunta que o desenho costuma deixar por responder, e é a que mais depressa suja o funil. Um negócio em que o cliente não responde há semanas continua a ocupar a sua etapa, a contar para os valores e a aparecer nas listas, porque ninguém quer ser a pessoa que o fecha.

Três decisões resolvem isto, e têm de ser tomadas antes de se configurar coisa alguma:

• O que é silêncio e o que é uma recusa. Ao fim de quantas tentativas sem resposta um negócio deixa de estar vivo — e quem tem autoridade para dizer que deixou.
• Onde é que ele vai parar. Fechado, adormecido com data para reabrir, ou devolvido a uma fase anterior de acompanhamento. Cada destino tem consequências diferentes na previsão.
• Quem é o responsável enquanto ele está parado. Um negócio adormecido sem dono não acorda.

Sem estas regras, cada comercial inventa a sua, e a soma das invenções é o número que a gerência vai olhar no fim do mês.

Porque é que um funil com muitos campos obrigatórios se esvazia

Há uma tentação natural em quem configura: se o campo é útil para a análise, torná-lo obrigatório garante que é preenchido. Garante outra coisa — que é preenchido com o que der menos trabalho.

Quem está a mudar de etapa entre duas chamadas não tem dois minutos para explicar por escrito a motivação do cliente. Tem uns segundos. Se o ecrã pedir mais do que isso, a informação que chega ao sistema é a que passa a validação, não a que é verdadeira — e uma análise feita sobre esses campos é pior do que nenhuma análise, porque tem aparência de dado.

A regra prática é inverter a pergunta: em vez de «que informação queremos ter?», perguntar «que informação é que quem está a trabalhar ganha em registar?». O resto obtém-se com menos campos e mais conversas. É esta a diferença entre um sistema usado e um sistema alimentado à pressa no fim do dia, e é um dos motivos por que tantas implementações não pegam.

Como testar o desenho antes de o configurar

Não precisa de software para isto, e é melhor fazê-lo sem. Pegue numa dúzia de negócios reais dos últimos meses — ganhos, perdidos e alguns que ficaram pelo caminho — e tente colocar cada um nas etapas que desenhou, pela ordem em que as coisas aconteceram.

Três coisas aparecem sempre. Há negócios que saltam etapas, e isso diz-lhe que a sequência não é obrigatória. Há negócios que não cabem em nenhuma etapa, e isso costuma revelar um tipo de venda que a empresa trata de maneira diferente sem nunca o ter admitido. E há etapas em que nenhum dos doze negócios parou, que são etapas para apagar.

O exercício leva uma manhã e evita a configuração que se refaz três meses depois. Faça-o com os comerciais na sala e não sobre o processo que está escrito: o funil que interessa desenhar é o que eles praticam, e boa parte da conversa vai ser sobre discordâncias entre eles que ninguém sabia que existiam.

Depois, com o desenho na mão, traga-o a uma sessão de diagnóstico de quarenta e cinco minutos. Percorremos as etapas com os seus casos e separamos o que o módulo de Vendas configura sem esforço do que exige uma decisão que ainda não está tomada — é essa a ordem do nosso modelo de trabalho. Se o funil tropeçar logo à entrada, o problema é anterior ao desenho e está em como qualificar quem chega.