O que fazer com os negócios perdidos

O momento em que se fecha um negócio como perdido é o momento em que se decide se ele serviu para alguma coisa. Costuma durar dois segundos: muda-se o estado, escolhe-se um motivo numa lista curta, e a oportunidade desaparece do ecrã. O que se sabia sobre aquele cliente desaparece com ela.

Um negócio perdido é a informação mais barata que uma equipa comercial produz — já foi paga com todo o trabalho que se fez até ali. Aproveitá-la exige três coisas: registar o motivo certo, distinguir os tipos de perda, e ter uma regra para voltar.

Nem todas as perdas são a mesma perda

Pôr tudo no mesmo saco é o que faz a análise não dizer nada. Há pelo menos quatro tipos, e cada um ensina uma coisa diferente:

• Perdido para outro fornecedor. Houve decisão e ela foi contra nós. É a perda que diz mais sobre a proposta e sobre o posicionamento.
• Perdido para a inércia. Ninguém decidiu nada. O cliente continua com o problema e com o processo de sempre.
• Perdido por não servir. O que era preciso não é o que a empresa faz. Esta perda é saudável, e devia ter acontecido mais cedo.
• Perdido por nossa causa. Demorou-se a responder, a proposta estava incompleta, falou-se com a pessoa errada. É a mais desconfortável de registar e a única sobre a qual se pode agir já amanhã.

Uma lista de motivos que não distingue estes quatro produz sempre o mesmo resultado na análise: o preço à frente de tudo. O que nos leva ao ponto seguinte.

«Preço» é um motivo confortável para os dois lados

É o motivo que o cliente dá com mais conforto, porque não o obriga a explicar mais nada, e é o motivo que o comercial aceita com mais conforto, porque não o põe em causa. Pode ser verdade. Muitas vezes é a forma educada de dizer outra coisa: não percebi o que estava a comprar, não confiei na entrega, não vi diferença para a alternativa mais barata.

Distinguir uma coisa da outra não se faz com uma lista de opções melhor. Faz-se com uma frase escrita por quem esteve na conversa, em linguagem normal, ao lado do motivo escolhido. Essa frase é o que torna a análise possível meses depois, quando se juntam as perdas de um trimestre e se procura o padrão.

E há uma pergunta que vale a pena fazer ao cliente, sem tentar reverter nada: o que é que teria feito diferença? Feita sem insistência, e de preferência por alguém que não estava a negociar, costuma obter respostas mais úteis do que qualquer questionário.

E quando o cliente simplesmente não decide?

Quando escolhe outro fornecedor, o negócio fecha-se com clareza. Quando não escolhe ninguém, arrasta-se: a proposta não é recusada, as conversas espaçam-se, e ao fim de um tempo alguém fecha aquilo com um motivo vago porque já não faz sentido continuar na lista.

É uma pena, porque este tipo de perda diz coisas concretas. Diz que o problema não doía o suficiente, ou que ninguém dentro da empresa cliente assumiu o custo de mudar, ou que a proposta não tornava evidente o que acontecia se não se fizesse nada. Os três são corrigíveis, e nenhum se corrige com desconto.

Registar esta categoria tem ainda um efeito imediato na fiabilidade da previsão: são estes os negócios que ficam meses no funil a inflacionar o valor esperado, e vê-los agrupados torna visível quanto do pipeline está à espera de uma decisão que ninguém vai tomar.

Quando é que vale a pena voltar

Um negócio perdido não é um contacto queimado, mas também não é uma lista para percorrer de fio a pavio de cada vez que um trimestre corre mal. A diferença está em ter uma razão para voltar.

Três razões costumam justificar-se: mudou alguma coisa do lado do cliente e soube-se por outra via; mudou alguma coisa do nosso lado que responde exatamente ao motivo da perda; ou o motivo da perda era um momento — orçamento, prioridade, uma pessoa ausente — e esse momento passou. Nos três casos, a conversa começa por reconhecer o que aconteceu antes, o que só é possível se ficou registado.

O que não funciona é voltar sem novidade nenhuma. Quem repete a mesma proposta meio ano depois está a confirmar ao cliente que a decisão dele estava certa, e gasta a única oportunidade que tinha de se voltar a falar.

O que o conjunto das perdas diz sobre o funil

Individualmente, uma perda é uma história. Em conjunto, as perdas são um diagnóstico do processo, e lê-se em duas direções.

A primeira é por etapa: onde é que os negócios morrem? Se morrem cedo, o problema é de qualificação e de origem dos contactos, e resolve-se antes de haver proposta — o que puxa a conversa para o lado do que se gera e como se filtra. Se morrem depois da proposta, o problema está na proposta, no seguimento, ou numa decisão do cliente que nunca foi mapeada.

A segunda é por tipo de cliente. Quando um segmento aparece repetidamente do lado das perdas por não servir, a empresa está a gastar trabalho comercial num sítio onde não devia estar a competir, e isso é uma decisão de estratégia e não de vendas.

Comece pelo mais simples: pegue nos negócios perdidos do último trimestre e classifique-os nos quatro tipos acima, com uma frase em cada um. Uma tarde chega. O que sair dali é material de trabalho para as etapas e o histórico do módulo de Vendas, e é bem mais concreto do que qualquer plano comercial escrito sem olhar para o que já aconteceu. Marque quarenta e cinco minutos e traga essa classificação — costuma ser a parte mais produtiva do diagnóstico.