Do negócio ganho ao plano de trabalho

A primeira reunião de um projeto novo é, muitas vezes, uma entrevista ao comercial. Quem vai executar senta-se à frente de quem vendeu e faz as perguntas que o cliente já respondeu há três semanas: o que é que ficou combinado exatamente, quem é que decide do lado de lá, o que é que foi prometido para quando.

O trabalho volta a ser feito, e o que sai da segunda conversa é pior do que o que saiu da primeira — é uma reconstituição de memória, sem o cliente na sala para corrigir. O princípio de que o contexto tem de viajar com o cliente resolve-se num sítio muito concreto: no que está escrito no negócio no momento em que ele é dado por ganho.

O que tem de estar escrito antes de o negócio fechar

Não é um documento novo nem uma ata. É um conjunto curto de coisas que já foram ditas em voz alta durante a negociação e que quase nunca ficam gravadas em sítio nenhum:

• O âmbito acordado, e o que ficou de fora. A parte de fora é a que interessa mais, porque é a que vai ser pedida a meio do trabalho com a naturalidade de quem acha que estava incluída.
• As exceções negociadas. O desconto que veio com uma condição, a fase que o cliente pediu para adiantar, o prazo que foi encurtado em troca de alguma coisa. São elas que fazem este projeto diferente do anterior, e são sempre as primeiras a desaparecer.
• Quem é quem do lado do cliente. Quem assina, quem valida o trabalho e quem responde às perguntas do dia a dia raramente são a mesma pessoa. Saber isto no primeiro dia poupa semanas.
• Os pressupostos. Tudo o que foi calculado a contar com alguma coisa: que os conteúdos chegam, que existe quem teste, que há uma pessoa disponível do outro lado.
• As datas ditas em voz alta. Não as do contrato — as outras. A frase «para a feira de outubro já tem de estar» não está escrita em parte nenhuma e é a única data que o cliente tem na cabeça.

Quem escreve isto, e em que momento

O comercial, e durante. É a resposta impopular e não há outra: foi ele que ouviu, e ninguém consegue registar em dez minutos, no fim, uma negociação de seis semanas. Escrito no fim, o registo tem o que a memória guardou, que é o essencial mais aquilo que correu bem.

A objeção habitual é que quem vende não gosta de escrever, e é verdade. Por isso a lista tem de ser curta e tem de caber no trabalho que já existe: cada vez que se acorda uma condição, ela fica no negócio, ao lado das outras, e não numa nota pessoal. Um comercial que faça isto recebe menos telefonemas durante a entrega, e esse argumento convence melhor do que qualquer regra interna.

Há um efeito secundário que compensa sozinho o incómodo. Escrever os pressupostos obriga a perceber que existem. Boa parte das derrapagens começa num pressuposto que nunca foi dito a ninguém porque quem o tinha não sabia que o tinha.

Um plano de trabalho não é a proposta com datas

A proposta está organizada para ser lida e aprovada: por valor, por pacotes, pela ordem que faz sentido para quem decide. O plano está organizado por dependência — o que tem de acontecer antes do quê, quem faz, e o que fica parado se uma peça não chegar. São duas estruturas diferentes, e passar de uma para a outra exige decisões que a proposta não tomou.

Três costumam aparecer logo. A sequência: a ordem em que as coisas foram vendidas raramente é a ordem em que se fazem. A granularidade: uma linha de proposta pode ser uma tarefa de duas horas ou um mês de trabalho para três pessoas, e o plano tem de saber a diferença. E o que ficou por decidir: quase sempre há um ponto que a proposta deixou em aberto para não travar a assinatura, e esse ponto tem de existir no plano como uma decisão com dono e data, não como um silêncio.

A conversa que evita metade das surpresas dura dez minutos

Antes de o negócio ser dado por ganho, alguém de quem executa lê o que está escrito. Não para aprovar a venda — para dizer uma de duas coisas: isto é executável com as pessoas que existem e no prazo que foi prometido, ou não é.

São dez minutos antes da assinatura, e a mesma conversa depois custa uma renegociação. Quando a resposta é «não é», ainda há espaço para mudar a data, trocar uma fase de sítio ou dizer ao cliente que uma parte entra mais tarde. Depois de assinado, as mesmas opções continuam a existir, mas todas passam a ser um problema em vez de uma escolha.

Esta leitura também melhora o que se vende. Uma proposta que já escreve exclusões e pressupostos é uma proposta que passou por quem vai entregar, e nota-se: descreve o trabalho que vai ser feito em vez de descrever o trabalho que seria bom vender.

Por onde começar esta semana

Pegue nos três últimos negócios ganhos e pergunte a quem os executou quais foram as perguntas que teve de fazer outra vez. Não pergunte em geral — pergunte por projeto, com o nome do cliente à frente.

A lista que sai é curta e repete-se: quatro ou cinco perguntas iguais em todos os casos. Essas perguntas são exatamente o que falta ficar escrito no fecho do negócio, e a razão por que o módulo de Projetos nasce ligado à oportunidade que lhe deu origem, em vez de começar numa folha em branco.

Depois traga um caso seu ao diagnóstico. Percorremos um negócio fechado do fim da negociação até ao primeiro dia de trabalho e mostramos, com os seus dados, onde é que a informação se perde entre quem vende e quem entrega — e o que é que disso se resolve com um campo no fecho do negócio e o que exige uma decisão que a empresa tem de tomar antes de qualquer configuração.