Registo de horas: o que falta para dar rentabilidade

Duzentas e quarenta horas num projeto. É um número verdadeiro, saiu do registo de tempo da equipa, e não responde a nenhuma pergunta útil. Foi muito? Foi pouco? Ganhámos dinheiro com este cliente? Sem mais nada ao lado, duzentas e quarenta horas é um total, e um total não é uma margem.

É a confusão que se instala em quase todas as empresas que começam a registar horas: o esforço de registar é feito, a disciplina é conquistada, e a pergunta que motivou tudo — «este trabalho é rentável?» — continua sem resposta. O que falta não é mais registo. É a fonte de custo.

As três fontes de custo, e o que cada uma responde

Horas sozinhas não têm valor económico. Para o terem, precisam de ser cruzadas com um número que vem de outro sítio, e há três sítios possíveis. Não são alternativas equivalentes: cada uma responde a uma pergunta diferente.

• Um valor por hora e por pessoa. Diz quanto custou o trabalho. Exige uma decisão que costuma ficar por tomar: é o custo da hora — salário, encargos, estrutura — ou o preço a que essa hora é vendida? São números diferentes, e misturá-los produz uma margem inventada.
• O preço acordado no negócio. Diz quanto entrou. É a única fonte que, cruzada com um custo, produz uma margem por projeto — e só funciona se as horas souberem a que negócio pertencem. Num trabalho a preço fechado é a fonte natural, porque o valor está no negócio ganho e não muda com o esforço.
• Um orçamento de horas do projeto. Não fala de dinheiro. Diz se se está dentro do previsto, o que é desvio e não rentabilidade. Vale muito para quem planeia e não responde a «este cliente compensa?».

A consequência prática é simples: para saber se um projeto deu margem são precisas duas fontes, um preço e um custo. Com uma só, sabe-se metade — e metade de uma margem não é um número mais impreciso, é outra coisa.

Porque é que horas sem fonte de custo dão uma soma

Vale a pena dizê-lo sem rodeios, porque é o mal-entendido que faz empresas registarem horas durante um ano para depois não conseguirem responder à pergunta que as levou a começar.

Um total de horas é um numerador sem denominador. Comparado com outro total, dá para dizer que este projeto levou mais tempo do que aquele — o que é informação, e é pouca, porque os dois podem ter sido vendidos por valores diferentes a clientes diferentes. Comparado com um orçamento, dá para dizer que se passou do previsto. Em nenhum dos casos apareceu dinheiro na conta, e rentabilidade é uma conta com dinheiro nos dois lados.

É por isso que «registo de horas para análise de rentabilidade» é uma frase que exige a pergunta seguinte, e a pergunta seguinte é sempre a mesma: de onde vem o custo?

Uma hora registada não é uma hora igual a outra

Antes de pensar em margens, há um problema de granularidade que estraga qualquer conta feita depois. Duas empresas podem registar o mesmo número de horas e ter registos com valor analítico completamente diferente.

O que faz a diferença é a que é que a hora fica presa. Uma hora agarrada ao cliente diz pouco. Agarrada ao projeto, já permite comparar projetos. Agarrada à tarefa, permite ver onde é que o esforço foi gasto dentro do mesmo projeto — e é aí que costumam aparecer as surpresas, porque o tempo raramente se gasta onde o orçamento o punha.

Há ainda uma distinção que quase ninguém faz no início e todos querem fazer no fim: as horas que se venderam e as que não. Reuniões internas, refazer trabalho dado por feito, correções em garantia, o acompanhamento que se prometeu de boca. Se tudo isto entra no mesmo saldo, o total mistura o que foi vendido com o que foi perdido, e um projeto que pareceu apertado pode ter sido rentável até ao dia em que foi entregue duas vezes.

As perguntas a fazer antes de a palavra rentabilidade ir para uma proposta

Esta é a parte que vale trazer para a mesa quando se avalia software — e é a que raramente se faz, porque a expressão «análise de rentabilidade» aparece nos materiais de todos os fornecedores e soa a coisa resolvida.

• De onde vem o valor da hora: da ficha de cada pessoa, de uma tabela por função, de um valor único para a empresa?
• Quem o mantém atualizado, e com que frequência — um valor por hora de há três anos produz margens confortáveis e falsas.
• Quem pode vê-lo. Custos por pessoa são informação sensível, e a resposta a esta pergunta condiciona quem consegue ler os relatórios.
• O preço acordado no negócio chega ao projeto sozinho, ou alguém o copia à mão?
• O que acontece quando o âmbito muda a meio: o preço de referência é atualizado, ou a margem passa a ser calculada contra um valor que já não é o acordado?

Se a resposta à primeira for «de nenhum sítio», o que existe é um somatório de horas. É útil — dá para cobrar horas a quem compra horas, para ver desvios contra um orçamento e para estimar melhor o projeto seguinte — mas não é rentabilidade, e não deve ser vendido nem comprado como tal. É a mesma disciplina que se aplica a separar as rubricas de um orçamento de software: uma palavra confortável esconde sempre uma conta que alguém tem de fazer.

Por onde começar: primeiro a hora fiável, depois a margem

Há uma ordem, e invertê-la é a razão por que tantos projetos de registo de tempo morrem ao terceiro mês. Primeiro consegue-se que as horas sejam registadas perto do momento em que acontecem e presas à tarefa certa. Sem isso, qualquer margem calculada depois é precisa ao cêntimo e errada na base.

Só depois se escolhe a fonte de custo, e escolhe-se uma, não três. Para quem trabalha a preço fechado, o preço do negócio é o caminho mais curto até uma margem defensável. Para quem vende tempo, o valor por hora é inevitável, e com ele vem a conversa sobre quem vê o quê.

Comece pelo mais barato: pegue nos últimos três projetos entregues e tente calcular a margem de cada um com o que tem hoje. O exercício demora uma tarde e o resultado interessa menos do que a lista de números que lhe faltaram para o fazer. Essa lista é a especificação do que o módulo de Projetos tem de receber e do que os relatórios de gestão podem prometer — e é com ela na mão que vale a pena marcar o diagnóstico, antes de qualquer proposta.