Segmentar a base de clientes sem complicar

A segmentação costuma começar pelo lado errado: pela lista. Alguém pede «a lista dos clientes da construção civil» e, a partir daí, o trabalho passa a ser arranjar a lista. A pergunta que ficou por fazer é a primeira de todas — o que é que vai ser feito de diferente com esses clientes? Se a resposta for «a mesma coisa que aos outros», aquilo não é um segmento. É um filtro.

Um segmento só se justifica se mudar a mensagem ou o momento

Há dois testes que dispensam teoria. O primeiro: o que é que se diz a este grupo que não se diz a mais ninguém? O segundo, mais duro: alguém da empresa consegue escrever isso? Se ninguém consegue, o segmento não vai produzir resultado nenhum — vai produzir uma lista à espera de conteúdo que nunca chega.

A variante aceitável do primeiro teste é o momento. Dois grupos podem receber a mesma mensagem em circunstâncias diferentes, e isso justifica separá-los: quem acabou de comprar e quem compra há cinco anos não estão no mesmo ponto, mesmo que o assunto seja o mesmo.

O que não se justifica é o segmento que existe só porque o dado existe. Cada segmento é um compromisso: alguém tem de o manter, alguém tem de lhe dar conteúdo, e alguém vai ler resultados por ele. Três segmentos servidos a sério valem mais do que doze desenhados num quadro.

Os dados que já tem valem mais do que os que gostaria de ter

A tentação é desenhar a segmentação ideal — setor, dimensão, maturidade digital, investimento anual — e descobrir depois que metade desses campos está vazia na base. Um critério construído sobre um campo que ninguém preenche não é um critério: é uma intenção.

Uma operação produz dados sozinha, e são esses que aguentam segmentos: o que a pessoa comprou, quando comprou pela última vez, por que canal fala com a empresa, que pedidos fez, se abriu uma reclamação, se tem um projeto a correr. Nenhum deles depende de alguém se lembrar de preencher nada, porque são o rasto do trabalho que já aconteceu.

Quando falta mesmo um dado — o setor é o caso típico —, a pergunta seguinte não é como recuperá-lo em toda a base, é onde pode passar a ser recolhido sem esforço extra: no formulário de entrada, na primeira conversa, na abertura do negócio. Recolher no momento certo sai sempre mais barato do que uma campanha para atualizar a base.

Listas fixas envelhecem; critérios não

Uma lista exportada é uma fotografia. No dia seguinte já tem gente que deixou de ser cliente e não tem quem passou a ser. Trabalhar sobre ficheiros soltos significa que cada ação começa com uma limpeza que ninguém contabiliza, e que duas pessoas acabam a trabalhar sobre versões diferentes da mesma realidade.

Um segmento definido por critérios resolve isso e traz um efeito secundário útil: obriga a escrever o critério. «Clientes importantes» não se consegue definir sem alguém dizer o que faz um cliente ser importante — e é nessa conversa que se descobre que duas pessoas da mesma empresa tinham definições incompatíveis e nunca tiveram de as comparar.

A lista fixa continua a ter um uso: o grupo fechado para uma ação pontual, como quem esteve numa sessão. Aí a fotografia é o que se quer. O erro é usar a fotografia para o que devia ser um critério permanente.

Quantos segmentos é que a equipa consegue servir?

A resposta honesta é quase sempre «menos do que os que estão desenhados». O limite não é técnico, é de produção: cada segmento precisa de uma mensagem própria que alguém tem de escrever, rever e manter atualizada durante meses.

Há também uma aritmética que se ignora com facilidade. Cruzar dois critérios multiplica os grupos; cruzar três produz conjuntos de três ou quatro pessoas, que não justificam trabalho próprio e tornam qualquer leitura de resultados inútil, porque não há como distinguir um padrão de uma coincidência.

Comece com um número que caiba no ano. Se o segmento seguinte só puder existir tirando atenção a um dos que já existem, ainda não é a altura de o criar.

O segmento que descreve a empresa, não o cliente

Há uma armadilha discreta: segmentar pela organização interna. «Clientes deste comercial», «clientes da zona norte», «clientes que usam este módulo». Servem para repartir carteiras e para medir equipas, e nisso são legítimos. O que não fazem é decidir mensagem, porque não descrevem nada que o cliente sinta.

O critério que serve para comunicar descreve a situação de quem está do outro lado: o que está a tentar resolver, em que fase da decisão está, o que já experimentou e não funcionou. É por isso que a segmentação melhora quando as equipas de marketing e de vendas olham para a mesma base: quem fala com clientes todos os dias sabe quais são as situações reais, e elas raramente coincidem com as colunas de um ficheiro.

Vale a pena manter os dois tipos de agrupamento, separados e com nomes diferentes. Misturá-los é como acabam as bases em que ninguém confia.

Três segmentos para começar esta semana

Quase todas as bases têm estes três grupos, e cada um deles dá trabalho para um trimestre: clientes ativos com quem não se fala há muito tempo; contactos que pediram informação e nunca chegaram a uma conversa; clientes de um serviço a quem outro faria sentido.

Para cada um, escreva a frase que justifica a separação, antes de montar critério nenhum. Se a frase não sair, o segmento espera — e isso é uma conclusão, não um atraso. O que costuma faltar aqui é o percurso estar registado: sem estados, o segundo grupo é impossível de construir, e é isso que o percurso de uma lead resolve primeiro.

Depois traga os três ao diagnóstico, com a frase de cada um escrita. Uma conversa curta sobre que dados a operação já produz evita meses a manter uma segmentação que ninguém usa, e é o tipo de decisão que se toma antes de configurar software, não depois — que é o que o nosso modelo de trabalho põe por ordem.