Sinais de que a sua empresa já precisa de um CRM

Há uma pergunta que diz mais sobre a necessidade de um CRM do que qualquer lista de funcionalidades: se a pessoa que trata de um cliente faltar duas semanas, quem consegue retomar a conversa exatamente no ponto onde ela ficou? Se a resposta for «ninguém, sem lhe telefonar primeiro», o problema já existe — haja software ou não.

Os sinais de que uma empresa precisa de um CRM raramente aparecem como falta de ferramentas. Aparecem como atritos que a equipa já normalizou: procurar, perguntar, confirmar, repetir. Vale a pena reconhecê-los antes de serem uma urgência, porque a decisão tomada com pressa é quase sempre a decisão do fornecedor que aparecer primeiro.

O primeiro sinal não tem nada a ver com o número de clientes

Uma empresa com poucas dezenas de clientes pode precisar de um CRM muito antes de outra com centenas. O que determina a necessidade não é o volume: é quantas pessoas precisam do mesmo contexto para fazer o seu trabalho.

Enquanto uma pessoa vende, entrega e acompanha, a memória dela é um sistema razoável. A partir do momento em que a venda é de um, a execução é de outro e a cobrança é de um terceiro, essa memória deixa de ser um sistema e passa a ser um ponto único de falha. Imagine uma empresa de serviços com três comerciais e um gestor de projetos: são quatro cabeças a guardar pedaços diferentes da mesma história, e nenhuma delas guarda a história toda.

Quando alguém falta, o trabalho fica à espera

É o teste mais barato que existe, e não precisa de software nenhum para o fazer. Escolha três clientes ativos e tente reconstruir, sem falar com quem os trata, o que foi prometido, o que está por entregar e qual é o próximo passo combinado.

Se conseguir, a informação está num sistema, mesmo que esse sistema seja improvisado. Se não conseguir, a empresa funciona por transmissão oral — e isso tem um custo que não aparece em fatura nenhuma: férias que ninguém tira com tranquilidade, saídas que levam clientes com elas, e uma integração de gente nova que dura meses porque só se aprende por convivência.

Note que o teste não mede organização pessoal. Quem trata daqueles clientes pode ser a pessoa mais competente da empresa, com as suas notas impecavelmente arrumadas. O problema é outro: o trabalho dela só existe enquanto ela estiver presente.

Ninguém consegue responder a «em que ponto está isto?»

Quando a pergunta chega — do cliente, da gerência, de outra equipa — e a resposta honesta é «vou confirmar», há duas possibilidades. Ou a informação existe e está dispersa, ou nunca foi registada.

A primeira resolve-se com uma base comum. A segunda é mais séria, porque significa que o estado do trabalho vive na cabeça de quem o executa e só se torna visível quando alguém pergunta. Nenhum relatório mensal corrige isto: um relatório é uma fotografia tirada no fim, e a pergunta «em que ponto está» é sempre sobre agora.

Quem sente este atraso primeiro é o cliente, e não a gerência. De cada vez que tem de recomeçar a explicação desde o princípio, fica com a impressão — correta — de que a empresa não guardou o que ele disse. É um desgaste lento e difícil de medir, porque ninguém se queixa: à terceira vez, simplesmente deixa de perguntar e pede orçamento a outro.

Os sinais que costumam ser confundidos com sinais

Nem tudo o que parece uma carência de CRM é. Vale a pena separar:

• Crescer não é, por si, um sinal. Uma empresa pode crescer em faturação sem crescer em complexidade de relação. O sinal é a informação partir-se, não o volume subir.
• Um concorrente ter comprado um não é um sinal. Não sabe que problema ele estava a resolver, nem se o resolveu.
• Ter folhas de cálculo não é, em si, um sinal. Uma folha de cálculo é excelente para pensar. O sinal é quando ela passa a ser o registo oficial e duas pessoas precisam de escrever nela ao mesmo tempo — é aí que vale a pena perceber o que cada ferramenta resolve.
• A equipa queixar-se da ferramenta atual pode não ser um sinal de ferramenta. Às vezes o que incomoda é um processo que nunca foi decidido, e que qualquer sistema novo vai voltar a expor.

O último é o que mais custa admitir, e explica boa parte das implementações que não pegam: trocar de software não decide nada que a empresa tenha deixado por decidir.

Reconheceu três destes sinais. O que faz a seguir?

Não comece pela lista de fornecedores. Comece por uma semana de observação, que qualquer empresa consegue fazer sem autorização de ninguém: durante cinco dias, registe todas as vezes em que alguém teve de procurar informação que devia estar à mão, e onde acabou por a encontrar. A lista dos lugares — a caixa de correio de um colega, uma pasta partilhada, uma conversa no telemóvel, a memória de quem estava de férias — é o desenho do problema, feito com dados da sua própria operação.

Com essa lista na mão, a conversa com um fornecedor muda de natureza. Deixa de ser uma apresentação de funcionalidades e passa a ser um exame à operação, que é o que há para decidir. É por isso que o nosso modelo de trabalho começa por um diagnóstico e não por uma demonstração: primeiro percebe-se onde é que a informação se perde, e só depois se discute que módulos fazem sentido.

Traga essa lista a uma sessão de quarenta e cinco minutos. Se no fim concluirmos que o seu problema é de processo e não de software, terá ficado a saber a coisa mais útil que se pode saber antes de comprar seja o que for.