Crescer de dez para cinquenta pessoas sem perder o controlo

Uma empresa de dez pessoas coordena-se sem sistema nenhum e funciona muito bem. Todos ouvem as conversas dos outros, quem tem uma dúvida levanta a cabeça e pergunta, e o dono sabe o nome de todos os clientes. Não há falha de gestão nisto — é a forma mais eficiente de coordenar dez pessoas, e qualquer processo que lhe fosse imposto seria peso morto.

O que ninguém avisa é que essa forma tem um limite, e que ela não avisa quando o atinge. Não há um dia em que deixa de funcionar: há uma degradação lenta, em que as coisas continuam a sair e passam a sair com mais esforço, mais retrabalho e mais reuniões. Aos cinquenta, o método dos dez já não existe — e o que o substituiu ninguém decidiu.

Não se perde capacidade; perde-se o que se ouvia sem perguntar

Vale a pena ser preciso sobre o que quebra, porque o diagnóstico errado leva a contratar mais gente para um problema que não é de gente. O que quebra é a informação que antes chegava de graça.

Com dez pessoas numa sala, sabe-se que um cliente está insatisfeito porque se ouviu o telefonema. Sabe-se que uma entrega vai atrasar porque se viu a cara de quem a está a fazer. Sabe-se que o comercial andou a prometer uma coisa difícil porque ele o disse em voz alta ao almoço. Nada disto estava registado em sítio nenhum e toda a gestão se fazia com isso.

Com cinquenta, e sobretudo com cinquenta em mais do que uma sala, esse caudal desaparece. A informação continua a existir — deixa de circular. E a resposta natural, que é perguntar, tem um custo que ninguém contabiliza: cada pergunta interrompe duas pessoas e a resposta é a memória de uma delas.

O primeiro sinal: alguém tem de ser perguntado

Há um sinal que aparece muito antes de haver problemas visíveis, e é fácil de reconhecer porque toda a empresa o conhece pelo nome. É a pessoa a quem se pergunta tudo. Sabe quanto se cobrou àquele cliente há três anos, porque é que se deixou de trabalhar com aquele fornecedor, onde está o contrato, quem tratou daquela reclamação.

Enquanto a empresa é pequena, essa pessoa é um ativo. À medida que cresce, passa a ser um estrangulamento — e o pior é que ela é a última a queixar-se, porque aquilo é reconhecimento e há quem goste de ser indispensável. Os custos aparecem noutro sítio: em decisões que ficam à espera dela, e em férias que se tornam impossíveis.

O teste é simples e desconfortável: escolha um cliente ao acaso e tente reconstruir tudo o que se combinou com ele nos últimos dois anos sem falar com ninguém. O que não conseguir reconstruir é o que está em cabeças, e é o que a empresa perde de cada vez que alguém sai.

A camada de chefias que aparece, e o que ela precisa para não ser um filtro

Entre os dez e os cinquenta cria-se inevitavelmente um nível intermédio: pessoas que coordenam outras e que antes eram apenas quem fazia o trabalho melhor. É uma passagem mal preparada em quase todos os casos, e o risco não é de competência — é de a camada nova se transformar num filtro.

Acontece assim: a direção deixa de ver a operação diretamente e passa a ouvir versões. Cada responsável resume a sua área, e um resumo é sempre uma escolha do que contar. Nada de desonesto nisto; é o que qualquer pessoa faz quando lhe pedem um ponto de situação em três minutos. Mas a direção perde a capacidade de ver um problema antes de alguém o decidir contar.

A única defesa que funciona é a direção e as chefias olharem para a mesma informação, saída do trabalho registado e não de resumos preparados para a reunião. É o que separa uma reunião de gestão com dados de uma ronda de relatos — e é também o que torna o trabalho de quem coordena mais fácil, porque deixa de ter de defender números que montou à mão.

Contratar não resolve um processo que não existe

Uma empresa que cresce contrata, e cada pessoa nova custa mais do que o seu salário nos primeiros meses: consome tempo de quem já lá está. Quanto? Depende inteiramente de uma coisa — se há algo escrito ou se tudo se aprende por observação.

Quem entra é o melhor auditor que a empresa vai ter, e a janela dura três semanas. Faz as perguntas que ninguém faz há anos: porque é que isto se faz assim, onde está aquilo, quem decide isto. Vale a pena escrever essas perguntas em vez de as responder e esquecer — são a lista exata do que não está escrito e devia estar. E convém notar que a resposta não é escrever tudo: é saber o que compensa escrever e o que não compensa.

A ordem por que vale a pena arrumar

Quem cresce tem a tentação de resolver isto tudo de uma vez, geralmente a seguir a um susto. É a forma mais rápida de não resolver nada, porque um projeto grande de organização interna compete com a operação e a operação ganha sempre. Há uma ordem que funciona melhor, e é por dor.

• Primeiro, o histórico de cliente. É o que dói mais depressa e o que se perde para sempre: o que se combinou, com quem, quando, a que preço.
• Depois, a passagem entre equipas. Onde o trabalho muda de mãos é onde o crescimento se sente primeiro, porque com dez pessoas a passagem era uma conversa.
• Depois, quem vê o quê. Com cinquenta pessoas já não há alguém que conheça todos os casos de cor, e é aí que as permissões deixam de poder ser informais.
• Por último, os indicadores. Contra a intuição: painéis montados sobre registos que ainda não são fiáveis dão uma confiança falsa, que é pior do que não ter nenhum.

O passo concreto para esta semana não é escolher software. É escrever, numa folha, as três perguntas que a direção fez nos últimos quinze dias e não conseguiu responder sozinha — e o nome da pessoa a quem teve de perguntar. Essa folha é o diagnóstico, e é dela que se percebe o que a camada de gestão tem de resolver primeiro. É também a conversa que vale a pena ter antes de qualquer proposta: o nosso modelo de trabalho começa por aí precisamente porque software instalado sobre coordenação informal não a substitui — repete-a.