O cliente a meio do projeto: o que mostrar e quando

Há um momento em todos os projetos em que o cliente deixa de saber o que está a acontecer. Não é por descuido de ninguém: a equipa está a trabalhar, há progresso real, e não há nada de novo para anunciar. Do outro lado, o silêncio não se lê como trabalho — lê-se como problema.

O pedido que chega a seguir é sempre o mesmo, «em que ponto é que isto está?», e a resposta costuma custar uma manhã a quem a tem de montar. A manhã é o menor dos custos. O maior é que, a partir dali, a relação passa a funcionar por pedidos de explicação.

Mostrar o estado não é dar acesso ao interior

O primeiro impulso de quem quer ser transparente é dar ao cliente acesso ao quadro de tarefas da equipa. Parece a solução generosa e costuma ser o contrário.

Um quadro interno tem reatribuições, tarefas adiadas, nomes escritos em código para quem as executa, dúvidas registadas a meio de uma investigação e trabalho que voltou atrás. Nada daquilo foi escrito para o cliente e tudo aquilo pede explicação. O resultado previsível é uma pergunta por cada linha que ele não entende, e uma equipa que começa a escrever o quadro a pensar em quem o lê — o que estraga o quadro como ferramenta de trabalho.

Transparência é responder às perguntas do cliente com verdade e a horas. Não é expor o processo. São coisas diferentes, e confundi-las produz mais desconfiança do que o silêncio que se queria evitar.

As perguntas do cliente são sempre três

Por muito complexo que seja o trabalho, o que o cliente precisa de saber a meio cabe em três perguntas: está a horas? Falta alguma coisa do meu lado? Vai custar mais do que o combinado?

Um ponto de situação que responda a estas três, mesmo em quatro linhas, vale mais do que um relatório de seis páginas que responda a nenhuma. E tem uma vantagem decisiva sobre o relatório: escreve-se em cinco minutos, o que é a diferença entre ser enviado todas as semanas e ser enviado uma vez.

Há uma quarta pergunta que aparece só às vezes, e é boa notícia quando aparece: o que mudou desde a última vez? Quem a faz está a acompanhar, e uma nota curta a dizer o que mudou — incluindo quando não mudou nada de relevante — mantém essa pessoa como aliada dentro da organização dela.

O que está à espera do cliente tem de ter nome e data

Esta é a parte mais valiosa de um ponto de situação e a que quase nunca é escrita: a lista do que está pendente do lado de lá. Decisões, acessos, conteúdos, aprovações, uma pessoa que tem de estar disponível numa determinada semana.

Não é para atribuir culpas no fim. É precisamente para não haver essa conversa. Um pedido registado no dia em que é feito, com quem o recebeu e desde quando espera, transforma uma discussão insolúvel em duas linhas verificáveis. E, mais importante, faz o pedido andar: uma decisão que está numa lista visível às sextas é tomada muito mais depressa do que uma decisão que está num email de há três semanas.

O sítio onde isto tem de viver é o projeto, não a caixa de correio de uma pessoa. É a diferença entre um pedido que a equipa toda vê e um pedido que desaparece quando quem o fez está de férias — e é uma das razões por que o módulo de Projetos mantém as tarefas e os interlocutores ligados ao mesmo cliente e ao mesmo negócio.

Um ritmo combinado vale mais do que um acesso permanente

O que resolve o problema não é uma ferramenta: é uma combinação feita no arranque. Com que frequência há novidades, em que formato, quem as escreve e quem as recebe. Um cliente que sabe que recebe uma nota às quintas não telefona na terça.

Um portal onde ele possa entrar sempre que quiser resolve menos do que parece. Quem entra são os clientes que já estavam tranquilos; os que estão preocupados escrevem a uma pessoa, e escrevem pelo canal que lhes for mais rápido. É por isso que vale a pena garantir que a pergunta que chega por qualquer canal de conversa acaba registada no projeto, e não apenas respondida — uma resposta dada e não registada é trabalho feito duas vezes na semana seguinte.

Vale também combinar o contrário: o que não vai ser mostrado. Um cliente que sabe que não vê estimativas internas nem trabalho por validar deixa de as pedir, e a equipa deixa de trabalhar com a sensação de estar a ser vigiada.

O que mostrar quando há más notícias

As más notícias obedecem a uma regra que não tem exceções: cedo, e com opções. Uma má notícia dada com tempo é um problema partilhado, em que o cliente ainda pode escolher. A mesma notícia dada no fim é uma falha, e só há uma coisa para fazer com uma falha.

Três elementos bastam: o que mudou, o que isso implica na data ou no âmbito, e que opções existem — com a recomendação de quem sabe. Sem a terceira parte, a conversa transforma-se num pedido de desculpa, e um pedido de desculpa não resolve nada do trabalho que falta.

Escolha um projeto a decorrer e escreva hoje o ponto de situação de quatro linhas, com as três perguntas respondidas e a lista do que espera pelo cliente. Envie-o. O que vier de volta diz-lhe mais sobre o estado real do projeto do que a reunião seguinte — e se a resposta trouxer uma surpresa, é porque havia sinais que ninguém estava a ler: é o assunto de ver uma derrapagem cedo. Se a dificuldade for antes saber o que foi prometido, o problema está mais atrás, na passagem do negócio ganho para o plano.